Reorganisaties horen bij organisaties die zich blijven ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn ze voor medewerkers vaak een bron van onzekerheid. En voor ondernemingsraden? Voor hen is het daarmee een van de meest intensieve en bepalende fasen van medezeggenschap.
De rol van de OR in deze fase wordt vaak onderschat
Want precies in deze periode wordt zichtbaar hoeveel invloed jullie als OR daadwerkelijk hebben. Of kunnen hebben. Niet door het uitbrengen van het formele advies, maar door de periode ervoor: de vragen die je stelt, de momenten waarop je aanhaakt, de rust die je brengt en de manier waarop je de relatie met de bestuurder vormgeeft.
Toch zien we in onze begeleiding dat veel ondernemingsraden pas achteraf beseffen hoeveel ze hadden kunnen sturen. Dat is niet vreemd; reorganisaties zijn complex, emotioneel, en lopen zelden volgens het boekje. Maar juist daarom is het belangrijk om te weten waar jullie strategische ruimte ligt, omdat dit bepaalt hoeveel invloed je vroeg kunt uitoefenen.
Waar de strategische ruimte van de OR ontstaat.
Onderstaand vind je vijf manieren waarop ondernemingsraden écht richting geven aan reorganisaties binnen en buiten de WOR. Ze zijn gebaseerd op jarenlange ervaring met Ondernemingsraden in uiteenlopende organisaties.
1. Begrijp eerst het ‘waarom’, zonder dat heb je geen invloed
Een reorganisatie begint nooit bij de maatregel.
Hij begint bij de rationale: waarom is dit nodig?
Welke ambitie, dreiging, ontwikkeling of noodzaak zit erachter?
Welke alternatieven zijn overwogen en bovendien waarom zijn die afgevallen?
Het is een misvatting dat je pas invloed hebt bij het advies, want invloed begint al veel eerder. Je invloed begint op het moment dat je het ‘waarom’ scherp krijgt en de bestuurder uitdaagt om dat ook scherp te krijgen.
Als de rationale schuurt
Want als de bestuurder het niet helder kan uitleggen, dan is dat niet “jammer”, dan is dat een signaal. Een zwakke rationale leidt vrijwel altijd tot uitvoeringsproblemen, weerstand, of het doorschuiven van oude patronen naar een nieuwe structuur. Ondernemingsraden die dit vroegtijdig scherp krijgen, helpen de organisatie enorm.
Hoe de OR vroeg invloed kan pakken.
Praktische tips
- Vraag om de volledige businesscase, inclusief alternatieven en aannames.
- Vat de aanleiding samen in één heldere zin en check bij de bestuurder: “Is dit de kern?”
- Vraag door tot jullie het ‘waarom’ echt begrijpen. Niet alleen rationeel, maar ook strategisch.
Reflectievraag:
Weten wij als OR precies waarom deze reorganisatie nodig is of vullen we te veel zelf in?
2. Kijk verder dan cijfers, reorganisaties draaien altijd om mensen
Reorganisaties worden vaak gepresenteerd in getallen: fte’s, efficiëntie, kosten, baten, doelstellingen. Maar onder elk getal zit een medewerker, een team, een relatie en bovendien een geschiedenis.
Daardoor komen veel problemen die wij tegenkomen in organisaties jaren na een reorganisatie niet voort uit verkeerde keuzes — maar uit te weinig aandacht voor de menselijke impact.
De impact van reorganisaties op mensen wordt vaak onderschat.
Een voorbeeld: we begeleidden recent een OR in een grote organisatie waar het vertrouwen in leidinggevenden al jaren opvallend laag was. Toen we terugkeken naar de oorsprong, bleek dat dit wantrouwen was ontstaan in een reorganisatie van tien jaar eerder(!). De achterblijvers waren destijds vergeten in het proces. Hun spanning, boosheid en onduidelijkheid waren onderdeel van de cultuur geworden en werden door nieuwe medewerkers simpelweg overgenomen.
Kort gezegd, dit laat zien: een reorganisatie raakt niet alleen de mensen die vertrekken, maar ook de mensen die blijven. Hun energie, motivatie en veiligheid bepalen of de nieuwe organisatie echt gaat werken.
Praktische tips
- Vraag naar effecten op werkdruk, cultuur en samenwerking.
- Check of teams begeleiding krijgen om veranderingen te verwerken.
- Vraag hoe de organisatie omgaat met onzekerheid en wat ze doet om onnodige onveiligheid te voorkomen.
Reflectievraag:
Hebben wij als OR scherp genoeg wat de reorganisatie doet met de mensen die straks de organisatie draaiend moeten houden?
3. Bewaak tijd en zorgvuldigheid, jullie bepalen samen het ritme
De bestuurder wil tempo.
Medewerkers willen duidelijkheid.
Maar de OR moet iets anders bewaken: zorgvuldige besluitvorming.
De WOR bepaalt dat de OR moet adviseren voordat het besluit wordt uitgevoerd, maar zegt niets over de tijd die dat proces mag kosten. Dat betekent dat jullie zelf het ritme mogen bepalen en dat is geen luxe, maar een verantwoordelijkheid.
Kortom, reorganisaties mislukken zelden omdat een OR te zorgvuldig was.
Wel omdat het proces te snel ging, gesprekken te oppervlakkig waren en zorgen van medewerkers niet werden geadresseerd.
Waarom zorgvuldigheid bepalend is voor draagvlak
Praktische tips
- Maak aan het begin procesafspraken: planning, informatie, overlegmomenten.
- Leg afspraken vast zodat verwachtingen helder zijn.
- Communiceer naar de achterban hoe jullie het proces bewaken: dat geeft rust en vertrouwen.
Reflectievraag:
Laten wij ons leiden door de tijdsdruk van de bestuurder of creëren we de rust die nodig is voor een gedragen besluit?
4. Invloed is de dialoog, niet de adviesbrief
De adviesbrief is het eindproduct, niet het moment van invloed.
Juist daarom ontstaat de echte invloed in de gesprekken ervoor.
De echte verschuiving komt uit de dialoog
In de meeste reorganisaties waar wij Ondernemingsraden begeleiden, komt de grootste verandering niet door een formeel adviespunt maar door een goed gesprek, een scherpe vraag, een moment waarop de OR durft te zeggen: “Volgens ons klopt hier iets niet.”
Ondernemingsraden die vroegtijdig aan tafel zitten, worden geen rem op de ontwikkeling, maar een strategische sparringpartner die de bestuurder helpt op hoofdlijnen betere keuzes te maken. En dat is precies de plek waar je als OR het verschil maakt.
De kracht van vroegtijdige dialoog
Praktische tips
- Stel verkennende vragen voordat er beslissingen liggen.
- Organiseer informele sessies met bestuurder en HR om samen te denken.
- Evalueer na afloop van elke reorganisatie als OR en met de bestuurder.
Reflectievraag:
Zoeken wij actief de dialoog of reageren we vooral op wat naar ons toekomt?
5. Communiceer open en eerlijk, jullie sleutel naar vertrouwen
In tijden van reorganisatie willen medewerkers vooral drie dingen weten:
Wat gebeurt er? Waarom gebeurt het? En wat betekent het voor mij?
De OR kan in deze fase meer dan wie dan ook het verschil maken in vertrouwen. Niet door alle antwoorden te hebben — die zijn er vaak nog niet — maar door aanwezig, zichtbaar en eerlijk te zijn. Door vragen te stellen, signalen op te halen en helder te communiceren over wat je wel én nog niet weet.
Wij zien in onze begeleiding dat ondernemingsraden met impact actief en consistent communiceren. Ze geven korte, regelmatige updates via verschillende kanalen en daarnaast blijven ze zichtbaar in de organisatie. Ze organiseren walk-in sessies wanneer er veel verandert. En ze zoeken medewerkers bewust op: in team overleggen, in informele gesprekken of gewoon bij de koffieautomaat.
Juist dat zichtbare, menselijke contact maakt een reorganisatie begrijpelijker en draaglijker.
Praktische tips
- Geef korte, regelmatige updates aan medewerkers.
- Leg uit welke vragen jullie stellen en wat jullie horen.
- Blijf benaderbaar: vertrouwen ontstaat door contact, niet door documenten.
Reflectievraag:
Zijn wij als OR écht zichtbaar in deze fase of vooral druk achter de schermen?
Invloed is geen formele rol, maar een relatie
Een reorganisatie is niet alleen een juridische procedure binnen de WOR.
Het is een intens menselijk proces, voor alle betrokkenen.
Bij CouncilWorks zien we dagelijks dat goede medezeggenschap niet begint bij regels, maar bij relaties: met de bestuurder, met HR, met medewerkers en binnen de OR zelf. De OR die vroeg meedenkt, zorgvuldig doorvraagt en goed communiceert, maakt beslissingen beter, duidelijker en menselijker.
En dat is precies wat organisaties nodig hebben in tijden van verandering.
De vijf sleutels voor echte invloed
1. Begrijp de rationale.
2. Kijk verder dan cijfers en structuren.
3. Bewaak tijd en zorgvuldigheid.
4. Invloed ontstaat in de dialoog.
5. Communiceer open en tijdig.
Komt er een reorganisatie aan?
Wij begeleiden ondernemingsraden om invloed, grip en vertrouwen te houden — binnen én buiten de formele adviesprocedure. Hebben jullie een reorganisatie op de agenda of willen jullie sparren over jullie situatie? We denken graag met jullie mee. Maak gerust vrijblijvend kennis.